鮑伯·科卡倫在GE的重要經歷
1996-1998年 GE總部信息技術部及公司業務發展部任人力資源經理
1998-1999年 在墨西哥城擔任GE墨西哥人力資源總監
1999-2001年 在美國密爾沃基單擔任GE醫療係統集團人力資源副總裁
2000年 被GE董事會推舉為公司執行官。此後，他被任命為公司副總裁及首席教育官。
通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司,同時也是高科技,高質量的工業和消費產品的生產和供應商。通用電氣公司由13個業務集團組成:8個工業產品集團、4個金融產品集團、以及1個新聞媒體。GE在全世界100多個國家開展業務,員工超過300,000人。2002年銷售收入1317億美元, 利潤151億美元。通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯•愛迪生,他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年,愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並,成立了通用電氣公司(GE)。GE是道-瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。
從21歲計劃當一名工會領導人到如今成為GE的首席教育官，鮑伯•科卡倫的職業目標己發生180度的巨大轉變，但唯一不變的是工作的重心——人。在128年來始終追求卓越、引領全球商界經營管理的GE浸淫多年後，鮑伯•科卡倫用他的努力獲得成功，同時深刻體會到人力資源和領導力培養對於企業的重要性，尤其是在今日社會。
HR管理世界：您在GE已有26年了，而且一直從事人力資源相關職位，有什么原因嗎？
鮑伯•科卡倫：到2005年3月，我在通用電氣公司（General Electric Company，以下簡稱GE）已工作了整整26年，其間從人事管理培訓生到首席教育官(Chief Learning Officer)，我在GE換了8個工作崗位，但卻始終和人力資源相關。
我的職業選擇要追溯到我的父親，他是一個工會領導人，當年他獲得波士頓大學神學和哲學博士學位後，成為一名神職人員，但沒有終身為上帝服務，而是成了一名工會領導人，為勞工服務。在我的印象中，父親是個非常有原則的人，有著明確的價值觀，非常願意幫助和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。
作為5個孩子中最小的一個，我12歲時就在父親的感召下確立了人生目標——當一名工會領導人，盡管那時他還不太清楚工會領導人究竟是幹什么的。為實現這一目標，我進入美國西北大學並選擇了勞資關係專業。上學第一年，我驚訝地發現教授讓我學的是管理——在鮑伯看來，這是和工會工作對著幹的事情。
但學習使我改變了對管理的理解。我發現勞資並不是天然對抗的雙方，管理本身也不像我想象的那樣“邪惡”，真正的錯誤在於那些濫用制度缺陷和特權的經理們。同時，我也發現美國的工會領導人往往在做出不利的決策之後，才去討價還價。慢慢地，兒時的目標發生180度的逆轉，我決定去一家公司“當人力資源經理”。而我實習的第一家公司便是GE--自道瓊斯工業指數1896年設立以來，唯一一家仍保留在指數榜上的公司。
HR管理世界：您在GE工作的動力是什么？
就在進入GE工作的同一年，我結婚了，但當時我和妻子相互約定，十年內不要孩子。我妻子家裏很窮，我的家庭也屬於中等或偏下，所以我們希望用十年時間追求事業發展、獲得財務自由，讓我們成為更聰明的父母，讓孩子過上比我們當年更好的生活。
為了這一目標，我把大部分時間用在工作上，直到今天，我的生活就是兩個方面：家庭和GE，這是我的選擇，人必須選擇你喜歡的事情，因為這個選擇獲得一種回報，同時也付出一種代價，這代價不僅僅是經濟上的。
HR管理世界：您認為您取得職業上的成功的關鍵是什么？
鮑伯•科卡倫：現在可以說我在GE實現了職業上的成功，因為我一直在做他喜歡做的事情：如何處理勞資關係、如何培養和管理人。
HR管理世界：據我們所知，你曾從GE離職後來又吃了回頭草，是什么原因使你重新返回GE？
鮑伯•科卡倫：的確，我在GE的26年職業經歷並非連續不斷，而是在第14年時畫了一個逗號。之所以離開是因為我當時開了一家新的工廠，主要就是生產飛機引擎的零部件。因為業務發展的非常快，所以GE需要開一個新的工廠，所以我雇了一百多人，大多數是工程師。那是在九十年代早期。當時因為世界比較太平，所以說軍用飛機沒有用武之地，當然也沒有相應的訂單。與此同時，在美國商務飛機發展也過剩，所以也沒有引擎訂單。本來飛機引擎制造業全成了泡影，我不得不關閉工廠，當然我也就失業了。GE想調派我和家人到另外一個城市，去做另一份工作。但我選擇了離開。我選擇了一份體面的工作，職位視野相當寬廣。但結果公司是新建的，企業文化和領導水平都非常糟糕。這是我職業生涯中最糟糕的決策。但是我的父母跟我說，你一旦做了一個決定就必須要堅持。所以我繼續在這個公司工作。然後大概過了兩個星期，我意識到“這樣不行”，但是我覺得還是繼續努力下去，我盡最大努力做好工作，他們給我的工資也非常豐厚，還有獎金。但過了一年半，GE每個月都打電話給我。這樣在這家公司幹了一年半後，我還是回到了GE，直到今天成為GE的全球副總裁兼首席教育官。對個人而言，能在GE這樣一個充滿競爭的環境中，跟世界上最優秀的人在一起工作，才旱最大的挑戰和樂趣。
在我看來，GE永遠熱衷於招聘和保留最優秀的人，並高度重視人才培養，因此在人力資源投資上比其他公司享受更豐厚的回報，而這些也是我重新回來的重要原因。2002年，GE率先設立首席教育官一職，迄今，全球500強中只有十四五家公司設立了這一職務。
HR管理世界：在GE是否有這樣一種“吃回頭草”的文化？
鮑伯•科卡倫：事實上，GE全球有30萬的員工，每年都有人離開GE。GE每年都為大學裏的本科生和研究生提供職業生涯的起點。其中有些人後來會離開GE，而有些人會留下來。有些人離開時，態度非常粗魯，他們說GE是死水一潭，我不喜歡這樣的環境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。這樣的話是非常傷人的。當他們想回來的時候，我們就要質疑他的判斷能力。我們問他們兩個問題：一，他們為什么離開，二，如果你恨這個地方，那你為什么要回來。這就是人們怎么離開。當我離開的時候，我很後悔GE提供在我面前的機會，不是在我需要找工作的時候。所以我非常感激GE為我所提供的機會。當我決定要回來時，我就回來了。當時公司的比爾•卡尼是公司高級人力資源部的副總裁，他是我老板的老板，是飛機引擎業的。當我要離開的時候，我去見了他一次，我向他說明我非常珍惜在GE的這段時間，並且解釋了離開的原因。然後他就對我說，你在外面逛一段時間，要不了兩年，你就會回到GE的。他說對了。所以保持過往的關係很重要，我想像我這樣回來的人可能有很多很多，孫禮達的故事可能就和我很相似。我們不僅僅是幸運兒，對於回到GE這個大家庭，我們都感到非常高興，GE對我們還是非常欣賞和尊重。事實上，在我離開GE的兩年裏，我工作得並不是非常開心。雖然我的成績非常出色，但是我並不樂在其中。下班回家，我總是很難過。但是當我回到GE之後，我的家人又和我在同一個城市生活，我重新加入GE的第一個星期，我離開家人一個星期又回來。我回GE第一天吃午飯的時候，我感到好像我根本就沒有離開過GE一樣。這一個星期後，我覺得我已經重新的回到了GE這個大家庭。這兩年時間我沒有失去什么。當我回到家的時候，我妻子緊緊的擁抱我說“看到你回來太高興了。”她是真的要哭出來了，她久久地抱著我。我跟他講，我只不過離開了一個星期。她說“不，你離開了兩年，現在你的精神，你的樂觀又都回來了，歡迎你回來。”這就是我和GE的經歷，GE的文化和我的文化、價值觀念是完全吻合的。
離開GE並不是什么稀奇的事，有很多種原因。有些人因為比較年輕，希望可以快速得到提升；有些人離開是因為他不喜歡GE的這種氛圍，他不喜歡GE這種文化，不想工作得那么辛苦，他們走了不會回來；還有人離開GE可能是想讀研究生或者是幹別的事情，在很多情況下，這些人都會回到GE。有些高級管理人員也會離開GE。納達利，參與競選傑克•韋爾奇總裁職位的三個候選人之一，他在GE幹了很長的時間，他離開GE到另一家公司擔任運營副總裁幹了一年半，然後他又回到GE，在好幾個部門擔任領導的職務，由於沒有合適的職務，最後還是走了。
HR管理世界：這個職位在很多人看來還很奇怪，你能解釋一下這個職位的職責嗎？
鮑伯•科卡倫：第一，幫助首席執行官傑夫•伊梅爾特制定公司有關教育的戰略和目標，並轉化為具體的教育和培訓；第二，負責全球領導力項目的培訓，不僅培養GE今天的領導人，還要培養明日的領導人；第三，為GE全球員工提供定期培訓；第四，為客戶的管理人員進行培訓，幫助客戶成功的同時，也成就GE的成功。
HR管理世界：你上任後主要做了哪些大的動作？
鮑伯•科卡倫：目前，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供的培訓課程達6000多種。但在我就任首席教育官之前，沒人清楚地知道GE究竟有多少課程，花了多少錢，花在哪裏，巨額培訓投資零碎散布在全球所有不同的業務、地區和部門，形成了重復和浪費。當時我們發現GE在全球有48個課程內容完全相同——怎么做有效的presentation！
因此，我上任的第一把火是精簡課程、整合GE全球培訓資源。第二步，發展全新的e-learning電子教育，讓全球32萬員工迅速高效卻低成本接受業務和管理上的培訓。就在去年，全球GE員工完成了230萬個培訓項目。
HR管理世界：您能否介紹一下GE領導發展中心的情況嗎?，這在我們眼裏，
這可是世界級企業領袖的搖籃。
鮑伯•科卡倫：GE擅長培養企業領導人，所以首席教育官最重要的工作是幫助培養GE下一代領導人。克勞頓村是GE高級管理人員成長的搖籃，傑克•韋爾奇、傑夫•伊梅爾特當年都在那裏接受培訓，被《財富》雜志譽為“美國企業界的哈佛”。如果你到紐約克勞頓村來，你會看到一個非常漂亮的校園。有些人很喜歡那片被現實所包圍的佔地58英畝的理想之地，整個校園非常符合人們的理想。那兒的環境也非常適合學習，非常美麗，各項設備也相當齊全。它坐落於哈得遜河邊，距紐約30公裏。起伏的山脈滿是樹和青草，還有一個大禮堂。大禮堂與我們現在所在的這個非常相似，以方便我們學習。我們還有一個賓館，可以容納200位客人。另外還有一個非常漂亮的餐廳，我想那個餐廳可提供的食物好像比中國的大學提供的都要好。
如今，克勞頓村正式命名為GE約翰•韋爾奇領導發展中心，由首席教育官擔任中心首任負責人。極有可能，GE下一位董事長正在克勞頓村裏聽課，但我不知道是誰。因為GE像園丁一樣培養一批有潛力的領導人，看誰日後脫穎而出。
克勞頓村教授領導力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，我們舉辦了330次，他每次都來授課，只錯過惟一一次，那次他剛做完心臟搭橋手術住在醫院裏。如今，傑夫•伊梅爾特每年四五月份一定要安排十五天的時間來克勞頓村上課，他全部職業生涯中40％時間花在人才培養上。
HR管理世界：我們很好奇，GE領導發展中心的講師是什么的人組成的？
鮑伯•科卡倫：我們領導發展中心與教師和教職員工的關係是非常簡單的。我們也會外聘一些教師，其中大約有一半，就是說總數的35%是大學教授，他們在各自的領域比如說經濟學、財務等學科方面是非常出色的。我們選擇他們來教課，他們會教一些模塊的課程。另外一部分外聘的教師是咨詢人員，他們也有一些專長，知道如何應用和實現一些東西。但是大多數的教師還是GE的領導人。我們選擇那些最出色的領導者，所有這些教師都由學生來評估。所以每個學生都有機會也有責任來對教授進行評分，他們上的每一堂課的內容怎么樣，目標是否實現，學到了什么技巧，結構怎么樣，課程是否教的好。所有這些全都編起來，編成一個本，我會用這些反饋改進我們的課程。至少每年我們都會把這些結果一起看一看，選出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授我們就解聘他們了，我們找另外更好的講師來代替。如果是GE的領導，因為他們大多數不是教授，我們會幫助改善他們的教學設計，把他們的課程和模塊發布出來，讓他們能夠更好地傳授經驗。或者我們就去找那些更加擅長教學的領導人。另外，我們的教職員工也會對我這個小組進行評估，評估我們的工作質量，看課程設置是否得當，是否與教授協同工作。比如說如果有一個課程做的不好，我們也會給他們機會來改善。最終我們會找到那些最好的教職員工。
HR管理世界：改名為“GE領導發展中心”後，我們是否可以認為在這裏基
本上只做領導力方面的培訓？
鮑伯•科卡倫：GE領導發展中心的培訓課程分為三個等級：第一個是針對職業生涯早期的，主要針對剛從大學畢業的學生，進入公司後進行一些基本的培訓，比如金融培訓、人力管理培訓和IT培訓，他們來克勞頓村參加這樣的課程，成為其中的一部分。第二個層面，是管理的一些技巧和戰術的培訓課程。這個主要針對一些新上任的經理或者是擔當經理時間並不長的這部分員工，這被稱為新經理培訓，當然我們還有高級經理、資深經理的課程。這些課程可能會教授一些技巧性的東西。相對管理學院教授的類似內容，它們更為務實。第三層次就是針對那些高級主管人員，這是真正的領導才能的培訓課程。第一第二階段的參加者是可以像在這裏選擇上課一樣，任何人都可以參加。而第三層次是針對主管培訓的，必須獲得相關的邀請。這就成為我們每年人力資源的年檢。我們對全球十萬個員工進行考察，衡量他們的工作表現、可塑性、技能和發展前景。最有潛質的領導、工作表現最為出色的員工由他們的CEO提名，並且由我們的總裁親自批準，才能參加在克勞頓村的培訓。對於這個課程，有時候傑克•韋爾奇看著這個名單會說“可以”，有的時候會說“不，還不行”。在挑選的過程中我們可以掌握公司到底有多少可用之才，我們會給表現最好、最有潛力的人以更多的學習機會。
GE領導發展中心的主要目標是培養領導型人才。據我所知，摩托羅拉的企業大學主要是集中在技能培訓、項目管理及一些基本技能。就像公司一樣，他們的重點可能有點分散。他們也有培養領導人的課程，但同時還有很多其他課程。而我們的克勞頓村從五十年代初就開始建立，當時公司的董事長意識到GE是一個非常中心化的、集中化的企業，他覺得我們應該有足夠的經理人來經營事業。所以建立克勞頓村這樣的培訓領導人發展機構，其戰略目的就是培養更多的總經理來經營我們的事業。截止五十年代，已有1000多人參加了該培訓，當時公司進行了重組，發展了100個戰略業務中心。那時候的畢業生經過幾年的培養已經能夠擔任利潤中心業務的領導者。克勞頓村一直都是GE的戰略，並不是單純孤立地進行培訓。我想，這也許就是為什么它會對我們如此重要，對我們的企業價值，對變革驅動以及對培養領導如此重要。還有一點，它不僅僅是提供培訓而已。我們那些最大的20個業務部門的最高管理者都會一起開會，在會議結束兩周前，他們會花3天時間在一起，來一一回顧他們的業績。在會上，他們會互相溝通，評估各種做法，看一看如何來增加銷售、提高利潤。與此同時，他們也會一起和學員坐下來吃午飯。這是非常開放的係統，他們都會共同商討，幫助新人。這是一種大家混合在一起的文化，這個學校既提供培訓又非常注重業務。
HR管理世界：您認為領導力是與生俱來還是後天可以培養的一生技能？
鮑伯•科卡倫：正如你說的，我認為管理是一種技能，是可以教授和學習的。一些世界級的領導人，在處理日常事務性管理時，他們也顯得非常普通。同時我也同意你的說法，即領導的氣質通常都是天生的，在年紀很小的時候就會出現這種氣質。但是我不敢茍同的是，即使有些人擁有獨特的領導氣質，它依然是能夠培養的，它可以澆灌而生長，就像給花朵澆水一樣。你如果把它放在一個比較艱苦的環境裏面，它也能夠茁壯成長，你可以使它繁榮茂盛。所以我覺得，對領導最為重要的是領導氣質不僅僅指的是生意場上的，它其實是多範疇的。它是完整的，就是說領導的所作所為應該保持前後一致。好的領導應該有遠見，而且他們能夠把他們所預見到的景象傳達給周圍的人，並且讓周圍人深信這一點，別人能理解這種景象並且願意花費時間和精力朝你描繪的目標努力。領導還應該能推動人們採取行動。領導並不會告訴下屬應該做什么，他們只是設定一個目標，提供可能的資源，然後推動別人用自己的方式盡力去實現這個目標。我想還有一點就是，領導能夠鼓勵人們的心靈。領導永遠不會忘記，他們是在和人打交道，是和一些充滿希望、充滿夢想、有血有肉的人打交道。所以他總是會鼓勵這些人的心靈。真正的領導都會這么做的。這樣你可以教人們如何來理解領導藝術的多變性，你可以創造鼓勵誠實和坦率的環境，你也可以創造可以使別人充分發揮自己能動性的環境。他不會給別人的發展設定條條框框，而是給予他人充分的發展空間。如果你具備了這些素質，你就可以開始創建企業組織和文化了。
HR管理世界：GE克勞頓村是否僅為GE服務？據我們所知摩托羅拉大學
也培訓他們的供應商、客戶和合作夥伴。另外，其畢業生另外在某種程度上是否只能適應於GE公司工作，而無法給其他大的公司做事？
我們並不僅僅教學生如何在GE工作。事實上，正如您所指出的，在財富500強裏有170多個CEO都是從我們這個學校畢業出去的。所以我們教學生的不只是一種管理方式，而是教他們如何成為企業的領導人，如何承擔責任，先是承擔小範圍的責任，然後承擔越來越大的責任。另外還包括如何推動這種預期結果的產生，如何應對文化的變革。回想GE的創始人大發明家、科學家愛迪生，他只讀過三年書，學校因為他的聽力有障礙，認為他不行而把他趕出學校，而事實上，他充滿了智慧，在生活過程中本身追求完美和科技。科技的優越，表現的優越，成為企業文化的傳統。對此，我們沒有直白的宣言，因為宣言並不是我們的目標。
2000年5月以來我們曾邀請多批中國企業領導人到克勞頓村接受GE的領導力培訓。我非常欣賞他們的聰明、訓練有素和勤奮努力，但我同時發現，中國的管理者一直以來在一種非常結構化的體係下工作，他們善於管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的係統中工作，去領導、激勵別人。而GE卻不是這樣。
GE需要這樣的額導，他能夠告訴20個人：這有一項任務，我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它。如果中國CEO們希望自己的企業成為具有全球競爭力的企業，就必須改變領導方式，從告訴別人做什么事情，到真正地激勵別人去實現目標。
GE克勞頓村的培養使學生不僅適合在GE工作。因為培訓課程非常艱苦，他們在培訓之後應該可以經受任何挑戰。我想可能在直接教授或領導藝術這樣的心理問題方面，我們的關注還不夠。我們正在朝這方面努力。我們比較強調智力內容。這一切並不矛盾。由於我們沒有相應的結構，在 GE 的課堂裏教授領導藝術效果並不十分有效用。我們不是企業本身，所以應該更強調內容和管理。
HR管理世界：GE在領導力培養方面非常獨到，您覺得最主要有哪些了？
鮑伯•科卡倫：GE發現，10％人才培養是通過培訓，70％是在工作中培養能力，還有20％來自於團隊領導的潛移默化。如果只是強調培訓的話，不會達到人力資源培訓的良好效果。
在GE的領導人中，托馬斯•愛迪生、傑克•韋爾奇也許可以被視為天生的領導人，但是GE作為大公司，還需要數以千萬計的領導人，他們是需要培養的。所以，我們在GE很注重觀察、發現人才，挖掘他們的閃光點，發揮他們的領導力。
GE發現和培養具有以下三要素的年輕領導人：首先，他們在自己的專業領域要取得非凡的成就；其次是要有自信，當一個問題沒有現成答案時，領導者必須有信心找到答案；最後要有接觸榜樣的機會，他們必須從經理、上司身上獲得管理的經驗，這在工作的最初5年裏非常重要。
HR管理世界：最後請您介紹一下GE著名的“末位淘汰法”，並說明一下GE具體如何進行操作的？
鮑伯•科卡倫：按標準，我們把員工分為最好的20%、極具價值的70%和墊底的10%，我們每年有一個過程，我們叫做階段C，其實它就是我們年底的人力資源評估。從每年1月份開始，公司的每個員工包括管理者都必須填一份文件，這份文件總結了他們去年一年的工作業績和表現。在這個文件當中，要實現自我認定，指出哪些是優點，還有哪些是需要培養和改善的，最後一部分他們要講明他們在職業發展中的一些計劃和想法，明年未來計劃如何發展。他們的主管會對他們就剛才講到的各項進行評估。我們對員工在評估完之後選出那些最佳的20%，包括他們的業績，包括他們對職業發展的想法。最差的10%，他們得到的對待將是不同的。最高的20%，他們會被加薪，他們會分到紅利，他們會是第一批被提拔的人，因為他們在現在崗位上的表現非常出色，他們很有能力。我們相信預測未來成功的一個最好指標就是看現在能不能做好，所以業績最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的10%任何世界一流的機構都會有他們的標準，GE也一樣。當有人達不到標準，就像學生通不過考試。我們怎么做呢？我們會反饋給他們，我們會坦率地跟他說，你的業績現在是最差的10%，可能也有一些原因，我們會給你改善的機會，給你這些時間，你需要做的就是改善。如果他們的工作表現有所改善，很多人的確改善了，那他們可以留下來。如果他們不能改進的話，那么就不得不走人，這一點我們是非常堅持的。這種卓越的文化，不能允許中庸思想的蔓延，無論是在學術中、生活中、工作中都是這樣。
很多年前，為了爭取20%，我覺得自我評估是很難做的。多年之後，當你已經非常善於做自我評估的時候，你就不會看到很多讓你驚訝的東西。其實我們剛開始會一起制定我的目標，最後我們的評估多半會是非常接近的，這是指你做得好的時候。在你需要改進的那些內容上就沒那么容易了。因為我可能覺得我的客戶管理能力挺好，而保羅從角度不同的角度可能看到我一些不夠的地方，所以這是一個相互交流的過程，可以發現我應該怎么做會更適當。是保持留在70%的上部或中遊，還是努力爭取躋身20%。落後總是叫人難受。好的反饋固然令人振奮，每個人都喜歡。在我們這個發展中心，我們就是教員工如何做好針對反饋的改進工作，是有幫助的還是毫無益處的。我們花很多的時間教管理者如何用好這個階段C。好的階段C是非常有用的，因為它會影響到你的下屬、你的員工。不僅我們的領導者花很多時間在這上面，我們的董事長也花很多時間來親自查看EMS，以及這個人的管理過程。所以這不是一個簡單的評估，而是一個互動的過程。
GE以培養出色的商業領導人而著稱。在長達125年的歷史中，GE總共只有10位董事長，但《財富》500強公司中卻有168家公司的CEO曾經在GE工作過。
GE每年投入培訓的費用高達10億美元，在公司內部提供業務專門課程和公司通用課程共6000多種課程。
GE公司的約翰•韋爾奇領導發展中心，原來稱作“克勞頓村”，創立於1956年，是世界上第一個大公司的管理學院，是GE高級管理人員培訓中心，也被稱為GE高級領導成長的搖籃，《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”。執教者中包括GE前董事長兼CEO傑克•韋爾奇以及現任董事長兼CEO傑夫•伊梅爾特。
GE公司約翰•韋爾奇領導發展中心的使命是：為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。中心的領導人是GE首席教育官鮑伯•科卡倫。
鮑伯•科卡倫簡介：
科卡倫先生現任美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領導著通用電氣知名的約翰•韋爾奇領導發展中心（Crotonville），負責GE全球經理人的培訓與發展，從早期職業生涯設計到高級管理培訓，並全面負責員工培訓發展的課程框架。
在GE工作的23年中，科卡倫先生曾在很多業務部門任職。1999至2001年他任總部在密爾沃基的GE醫療係統集團負責人力資源部的副總裁，並於2000年被董事會推舉為公司副總裁。1996年至1998年在GE總部信息技術部及公司戰略舉措部任人事經理，之後搬去墨西哥城，任GE在墨西哥的人事總監直到1999年。
科卡倫先生在GE的生涯最早開始於大學時代。在美國西北大學讀書時他曾在GE的照明係統實習。之後在不同的業務部門擔任過人力資源及組織發展方面的職位。他曾於1991年離開GE，成為汽車業的組織發展顧問，後於1993年回到GE位於克利夫蘭的照明集團任市場及技術部的人事經理。
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