當前，商務環境與社會環境的戲劇性變化對人員管理産生了巨大的影響。各家公司正在不斷地調整組織結構、降低運營成本。這些都對雇主提出了新的挑戰。面對不斷變化的人力資源競爭，各家公司也都意識到雇用合適的員工有多麽重要。除此之外，在吸引和留住公司最有價值的人才方面也必須更加精打細算，華信惠悅（Watson Wyatt）諮詢公司最新出版的“HR Best Practice”系列調研報告中的案例分析或許可爲人事經理們借鑒一二。 聯合航空公司背景
年營業額：37億美元
員工人數：8.4萬
行業：航空
總部：伊利諾斯州芝加哥
聯合航空公司是美國最大的國際航空承運人之一。其國內業務夥伴遍佈中哥、丹佛、舊金山、華盛頓，在東京和倫敦還有它的國際業務夥伴。它在98年國內機場和39個國際機場提供飛往30個國家和美國2個州的航空運輸服務。
1994年7月，聯合航空公司成爲一家員工持股的公司，它決定讓員工參與公司決策，並幫助他們更好地安排工作與家庭生活。爲此，公司內部進行了多項變革，它首創的靈活性安排便是其中之一。
成功的人力資源策略
自由縮短工作時間
這種安排是爲那些需要暫時處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進程的員工而設的，由員工自由選擇。公司出於完成工作任務、滿足客戶需求的考慮，批准了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時間縮減至30個小時，但份內工作必須全部按時完成。公司並不把自由選擇縮短工作時間的員工作爲兼職人員對待，他們仍然可以享受帶薪假期和病休。
壓縮工作周
採用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇：在“4/10”方式的安排下，員工可以每周上４天班，每天工作10小時；而“9/80”方式的安排則允許員工在兩周中上９天班，一共工作80個小時。那些擔任傳統的辦公室工作的員工對此最感興趣。目前，聯合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣“4/10”的工作安排。
靈活的上下班時間
在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時間。爲了使員工能夠採用這種工作安排，每個工作小組必須保證全天都有足夠的人手。
分階段退休
分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設計退休計劃時具有靈活性，這些員工可以減少工作時間，但仍然參與重大專案。這些特定的員工是目前已經有權退休，但希望在六個月之後才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應生活方式的轉變，也便於繼任者接手他（她）的工作。如果某個員工不是處於公司的關鍵性崗位上，那麽公司一般不會批准他（她）分階段退休。因爲這種安排必然會使公司在同一職位上再安排一個人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。
遠端辦公
遠端辦公允許員工一周內有幾天在異地工作—通常是在家。員工並非隨心所欲地選擇遠端辦公，因爲這只是一種讓員工處理個人生活中突發事件的手段。所以遠端辦公有一個起訖日期。對遠端辦公者還有一個要求，就是他們必須擁有自己的辦公設備。公司會向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯繫。另外，公司還與軟體供應商簽訂協定，允許遠端辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟體，而無需另外購買新的拷貝。
分擔工作
兩名共同分擔一項工作的員工都是兼職者。大多數分擔工作的員工每人每周工作20個小時。他們必須一起向經理提出分擔工作的要求，並與之討論該項安排的可行性。分擔工作的主要標準是雙方必須在個人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無縫，兩個人才能分別獨立地勝任該項工作。
如何實施？
爲了便於實行靈活的工作安排，聯合航空公司編寫了一本《人力資源靈活工作手冊》，爲各部門和員工提供選擇不同工作安排的指南。員工選擇採用此類安排的步驟如下：
(1) 自我評估 想要採用靈活工作安排的員工首先要填寫一份由人力資源部提供的自我評估表。進行自我評估要求員工考慮以下問題：
在家庭和個人狀況方面本人有什麽樣的要求？
如果採用了靈活的工作安排，將對本人的薪酬和退休福利産生什麽樣的影響？
(2) 部門或小組評估 進行部門或小組評估，是在給定的部門工作量和客戶要求的條件下，判斷員工能否採用靈活的工作安排。該部門或小組中所有可能受影響的人都要參加這項評估。員工們會被問及的問題有：
客戶的要求是什麽，這項安排會對本部門的客戶服務産生什麽樣的影響？
本部門在什麽時間需要人手？
如果這名員工被批准採用靈活的工作安排，將如何進行工作的重新調整和分配？
(3) 後勤 一旦自我評估和小組評估都認爲某項工作安排可行，那麽員工就要同經理會面，彙報評估結果。這時，經理就要判斷這名員工是否已準備好在新的環境下工作。
行動過程
1994年秋天，聯合航空公司成立了一個“靈活工作環境”任務小組，來研究工作安排的靈活性問題。這一小組在相當緊迫的時間內，承擔起了向員工提供建議和指導的任務。
這一小組的成員包括公司在芝加哥的員工服務部門（聯合航空公司的人力資源部），也有來自銷售部門和法律部門的——主要是一些對這個專案有審批權的管理者，同時還有那些曾向員工服務部門要求可變工作選擇的員工。另外還有一名該公司專門負責協調工作的專家參與其中。
這個小組制定了一份工作計劃及相應的工作目標：在全美範圍內成立多個中心組，負責收集員工對工作靈活性的看法; 同時，他們還調查了其他公司給予員工的靈活的工作選擇。在收集、調查工作結束後，這個小組就開始著手討論各種可供選擇的工作安排，並最終一致同意採用其中6項。
人力資源管理如何提高員工的生活品質？
過去: 提供免費的宿舍或膳食、有冷氣的辦公場所、上班有制服穿、免費的班車、過節獎金等。
現在: 要分紅入股、海外旅遊、育嬰假、托兒服務、可上網、健康檢查和不用打卡的人性化管理等。
未來: 可帶小朋友或心愛的寵物上班，推行不用進辦公室的上班方式，更強調家庭生活，要求員工要跟家人相處的最低次數或時間，提供心理諮詢服務、健身房或休息室的設施等。
e時代的人力資源管理如何成爲企業的競爭優勢？
e時代的人力資源管理應協助企業實現如下目標從而保持競爭優勢：
1. 知識管理及經驗累積的流程管理及控制。
2. 人事行政業務及規定實現員工自助，員工可以上網申請或查詢。
3. 運用網路招募及實現系統的初步自動篩選。
4. 在網上進行績效管理，設定目標並進行考核。
5. 在網上進行溝通並實現獎勵管理。
6. 員工可以在網上選擇自己需要的福利專案。
7. 安排員工參與網上學習與培訓，並且爲員工提供職業生涯規劃資訊。
8. 如果某些工作可以不必到公司，可在家做，儘量鼓勵 SOHO族。
9. 在網上設立討論區和聊天室。
10. 允許員工在工作時間上Internet與外界聯絡並收集外界有關資訊。
職位、績效和核心技能的評價與獎勵
問題：當職務內容變動性較高，或在同一職位下不同員工的工作內容差異性較大時，傳統的績效評價容易導致不公平的結果。我想，在進行了系統的工作分析和工作流程設計之後，用影響公司整體績效的因素來評估所有的工作流，給予一定的點數，而每位員工的考核結果，則通過統計所有他們從事的工作職責的點數來得到，這樣的做法，不知是否可行？ 由於我們公司目前以傳統的績效評價結果爲標準來發放月度和年度績效獎金，結果導致許多員工的不滿，如果我想就整個薪資制度做調整，該從何處著手比較容易呢？ 陳小姐
回答：您好! 您提到的問題很有創意。但是，以主要工作流程所有的任務作爲工作評價的依據，必須明確界定工作流程中各項任務的工作內容及分工，並假設流程經常是固定不變的，若流程變動或調整，工作評價就需要重新做。一般而言，工作評價並不能用在獎金發放上，因爲評價的結果已經反映在員工的薪酬等級上了。績效獎金應以員工個人績效評價的結果或業績爲發放標準或以公司整體績效的增加爲獎勵的依據，若公司有多種不同産品，可以以各種産品所得到的不同業績爲獎勵的標準。
最近的人力資源管理理論談到“核心技能”的概念，核心技能影響到公司的生存，因此擁有核心技能的員工應該是公司最需要的員工，也是工作價值最高的職位。另一種觀念是以價值鏈來解釋公司運作的主要流程，主要價值鏈的工作有研發、生産製造及銷售等。擁有核心技能的員工應該是從事主要價值鏈工作的員工，其他有直接支援主要價值鏈的員工如物料倉儲人員，以及間接支援主要價值鏈的員工如行政等等。籃球名星喬丹在公牛隊的年薪爲3000萬美元，是該隊教練年薪的100倍，喬丹就擁有公牛隊的核心技能，喬丹離開公牛隊後，公牛隊就失去了以往的風采，進而影響了他所在的企業的收入。
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