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有資料統計企業文化對公司盈利能力的貢獻。哈佛商學院連續17年跟蹤美國上市公司市值的變化，結論是：與不具備優秀文化的企業相比，一個有良好文化氛圍的企業，其經濟收益是前者的17倍，員工人數的擴展則是前者的29倍。CEO除了要有一份公司的財務報表，更需要一份企業文化的投資回報表。
你們的企業文化是什麼？"直言不諱的誠實管理、主人翁精神、信任、客戶至上、執著、活潑、創新、敢於冒險、效率與危機感，團隊精神......"，也許每一家公司都有一些類似的表述。一些企業把口號刷在牆上、掛到公司網站上或寫入工作手冊，卻沒有意識到建立和建設企業文化要付出金錢、時間、體力和精神成本。
創建和維持企業文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業文化都會産生成本？能否給一名員工執行一家公司規章制度（企業文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？爲了構建一套完善而有效的企業文化，CEO不僅要花錢給員工置衣、配車、裝電腦，要費心思傳達公司口號、貫徹管理制度和價值觀，更要投入感情地對員工們說"愛"。
成本還是投資？
對於那些想推進企業文化的管理層和人力資源專家來說，傑克·韋爾奇的"無邊界企業"是既對又錯的理論。常言說，沒有規矩，不成方圓，一家公司如果沒有一套等級制度、一堆規章法則、一系列商業管理的指導思想，要想成功幾乎是不可能的。如今IBM的企業文化已經從過去的"尊重個人、追求卓越、服務客戶"更新成了"成就客戶、創新爲要、誠信負責"，側重點發生了明顯的變化。
儘管有些公司倡導移動辦公，搞員工生日聚會，周末鄉村別墅度假等等，但這都是企業文化一些常見的外顯形式。科瑞集團副總裁郭梓林認爲，"企業文化是企業遊戲的參與者對企業的一種預期。"相對于那些成文的制度規定，郭把那種有別於制度的"隱規則"稱爲企業文化。
最爲常見的企業文化無外乎"不拘小節的主張，我們是一個愉快的大家庭"這樣的說法，人們直呼其名、穿著T恤和牛仔褲上班的行爲。正是這些規則指導著每個人如何做事，從而使企業得到最大的回報。爲什麽員工上班要打卡？晚來10分鐘、1小時有多大區別？雖然是小事，但它是一種素質的養成，絕對是一種投資。
中國惠普人力資源總監張國維說，企業文化同時意味著成本：早上按時打卡，就不能睡懶覺；辦公室裏只能談公事，就不能煲電話粥；乘電梯必須排隊，趕時間就不是藉口......這些企業制度對於員工只是一種潛在的約束。軍隊雖然天天搞佇列訓練，但打仗的時候絕對不能只正步前進，這是一種"成本化"的訓練，重要的是鍛煉士兵的素養。這些成本是能夠體現"效益"的：養成紀律的士兵作戰時服從統一指揮，有利於減少傷亡，贏得勝利。企業文化也能起到同樣的作用。
如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波爐之舉視爲對企業文化的投資的話，他們付出了一定的成本，卻贏來了更大的收益。建設企業文化是成本還是投資，取決於企業領導人的強制推行和個人影響力。堅持"制度是企業一切活動的基礎"的遠大集團總裁張躍說，去年遠大的制度執行是60萬人次，雖然外界也有不少人質疑他這種制度唯上的做法，事實卻證明很有效。遠大實行軍事化管理，員工只有周末才能離廠，每天要刷兩次牙、每次不少於3分鐘等也都一一寫入制度。上海一位研究地域文化的學者認爲，湖南的地域特點是人性散漫，難出大型製造企業，但是湖南已經出了好幾家（三一重工、長沙遠大等），他認爲當強權（企業文化）被使用時，效益就可以産生。
不過並不見得付出成本--比如時間成本（加班）就一定産生效果。全球聞名的萬豪酒店多年來存在著一種根深蒂固的企業文化--工作時間越長越好，哪怕是做表面功夫。以往萬豪理想的模範職工是整天待在酒店，就是該回家的時候也不回去。結果卻相反，從上世紀90年代中期開始，酒店很難雇到優秀人才，而且現有的人才也在流失。2000年，萬豪選擇三家酒店試驗一套叫"靈活管理"的計劃，目的是幫助經理們在工作與生活中建立平衡。當時改革的領軍人物比爾·芒克（Bill Munck）帶頭，完成工作後提前回家，並讓周圍的人跟著他這樣做。3個月後，提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門了，可以毫無愧疚地去看兒子的棒球比賽。
由此導致一個最大的問題：在經理們減少工作時間的情況下，是否真的能維持萬豪的服務品質不降低呢？2000年8月，計劃結束時，三家酒店的經理平均每周少工作5小時，市場部和銷售部每周平均減少7小時。表面上看這是一種損失，假設經理每小時的平均工資是30美元，酒店豈非每周在每個人身上就損失了150美元？另外爲加快資訊傳遞而給經理購買電腦聯網，這又增加了投入。然而，比爾·芒克發現，根據萬豪的客戶反饋機制，服務品質並沒有下降，他們堅信，管理靈活性計劃對客人沒有任何影響，也沒有發現利潤有任何減少。硬體設施的投入完全由生産效率的提高帶來的效益彌補了，比如銷售經理通過網路找到了新客戶。
企業文化的強大功能在於，作爲管理的要素對企業內部發揮作用，只有當這種作用得以彰顯時，成本才可能轉化爲效益。因此，CEO除了要有一份公司的財務報表，更需要一份企業文化的投資回報表。由此可以理解爲什麽公司招聘新員工或者選擇高層管理者時，都希望他們能認同公司的核心價值觀。但不是所有CEO都意識到自己這種願望的根源，"虛"的價值觀是可以産生"實"效應的。員工對企業價值觀（企業文化）越認同，就越能最大程度地減少企業的培養成本、縮短員工的適應過程，從而儘快地創造投資回報。
有資料統計企業文化對公司盈利能力的貢獻。哈佛商學院連續17年跟蹤美國上市公司市值的變化，結論是：與不具備優秀文化的企業相比，一個有良好文化氛圍的企業，其經濟收益是前者的17倍，員工人數的擴展則是前者的29倍。
美國的消費品公司阿伯特·卡爾弗從1993年開始其企業文化重塑工作，每年都有企業文化的改革活動，企業的銷售額和稅前利潤也相應地年年高漲。爲了激發員工的創新意識和責任感，教會員工用商業頭腦去思考工作，1998年，卡爾弗公司開展了一項活動，讓員工總結"自己的經濟價值"，就是用簡短的話概括自己對公司盈利能力的貢獻。比如一位在消費者服務中心工作的員工原本說："我在數小時內禮貌而又迅速地對消費者的問題做出了答復"，但從個人對公司的盈利能力角度他則說："我把和我交談過的每一位顧客都變爲了本公司的支持者"，這使員工認識到他們每個人都是公司成功的所在。
口號、公司之歌與"愛"
如果你是一家保守傳統公司的新任CEO，發現公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內部彼此隔絕、冷漠、強制的氣氛，你最大的困難可能是對員工說明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業績沒有提高，不斷地娛樂或聚會也會分散精力，妨礙取得業績，甚至因爲造成金錢的浪費而受到董事會的指責。
許多企業的CEO還沒有做好付出成本的準備。北京一家知名房地産集團去年在公司內部搞了一個"獎勵購車計劃"，只要銷售業績超過1000萬元，就獎給銷售經理一輛轎車。最後老闆一看符合條件的人員名單有很長一串，很是吃驚，馬上修改原來的標準，提高門檻。"朝令夕改"的企業文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵作用。
CEO如果能付出信任的"精神成本"，打破"凡事都要請示批准"的規矩，讓員工掌握工作的主動權，就可以獲得回報，固化企業文化。深圳東進通訊技術公司起初做流程管理的時候，業務人員請客戶吃頓飯、喝杯茶、花銷超過300元都要層層申請、審批，後來總裁從實際出發，提出"在特定環境下誰最有發言權，就由誰拍板決定"。原以爲拿來報銷的發票會驟增，結果並未如此，一線的業績反而有了明顯提升。
爲什麼有的企業文化只是成本，無法帶來回報呢？有專家分析，一是企業文化建設沒有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著形象、公司LOGO、吃喝玩樂等等。二是急功近利，當公司績效與事先的預期有差距時，是堅持已有的價值觀還是受利益驅使？去年"非典"時期，仁達方略諮詢公司董事長王吉鵬非常頭疼，沒有業務但員工工資卻一分錢不能少，支出的全都是成本。他的一位同學，也開諮詢公司，乾脆把人員全部解散，公司歇業。王勸他說，這樣自私的公司肯定要出問題，對方卻不以爲然，覺得"兩條腿的人有的是"。最終仁達方略沒走一個人，得以照常運轉，那家公司則消聲匿迹了。
你們的企業文化是什麼？"直言不諱的誠實管理、主人翁精神、信任、客戶至上、執著、活潑、創新、敢於冒險、效率與危機感，團隊精神......"，也許每一家公司都有一些類似的表述。一些企業把口號刷在牆上、掛到公司網站上或寫入工作手冊，卻沒有意識到建立和建設企業文化要付出金錢、時間、體力和精神成本。
創建和維持企業文化的成本究竟包括哪些？是不是每一種企業文化都會産生成本？能否給一名員工執行一家公司規章制度（企業文化）所付出的諸多成本算一筆帳呢？這其中，哪些成本是合理的？爲了構建一套完善而有效的企業文化，CEO不僅要花錢給員工置衣、配車、裝電腦，要費心思傳達公司口號、貫徹管理制度和價值觀，更要投入感情地對員工們說"愛"。
成本還是投資？
對於那些想推進企業文化的管理層和人力資源專家來說，傑克·韋爾奇的"無邊界企業"是既對又錯的理論。常言說，沒有規矩，不成方圓，一家公司如果沒有一套等級制度、一堆規章法則、一系列商業管理的指導思想，要想成功幾乎是不可能的。如今IBM的企業文化已經從過去的"尊重個人、追求卓越、服務客戶"更新成了"成就客戶、創新爲要、誠信負責"，側重點發生了明顯的變化。
儘管有些公司倡導移動辦公，搞員工生日聚會，周末鄉村別墅度假等等，但這都是企業文化一些常見的外顯形式。科瑞集團副總裁郭梓林認爲，"企業文化是企業遊戲的參與者對企業的一種預期。"相對于那些成文的制度規定，郭把那種有別於制度的"隱規則"稱爲企業文化。
最爲常見的企業文化無外乎"不拘小節的主張，我們是一個愉快的大家庭"這樣的說法，人們直呼其名、穿著T恤和牛仔褲上班的行爲。正是這些規則指導著每個人如何做事，從而使企業得到最大的回報。爲什麽員工上班要打卡？晚來10分鐘、1小時有多大區別？雖然是小事，但它是一種素質的養成，絕對是一種投資。
中國惠普人力資源總監張國維說，企業文化同時意味著成本：早上按時打卡，就不能睡懶覺；辦公室裏只能談公事，就不能煲電話粥；乘電梯必須排隊，趕時間就不是藉口......這些企業制度對於員工只是一種潛在的約束。軍隊雖然天天搞佇列訓練，但打仗的時候絕對不能只正步前進，這是一種"成本化"的訓練，重要的是鍛煉士兵的素養。這些成本是能夠體現"效益"的：養成紀律的士兵作戰時服從統一指揮，有利於減少傷亡，贏得勝利。企業文化也能起到同樣的作用。
如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波爐之舉視爲對企業文化的投資的話，他們付出了一定的成本，卻贏來了更大的收益。建設企業文化是成本還是投資，取決於企業領導人的強制推行和個人影響力。堅持"制度是企業一切活動的基礎"的遠大集團總裁張躍說，去年遠大的制度執行是60萬人次，雖然外界也有不少人質疑他這種制度唯上的做法，事實卻證明很有效。遠大實行軍事化管理，員工只有周末才能離廠，每天要刷兩次牙、每次不少於3分鐘等也都一一寫入制度。上海一位研究地域文化的學者認爲，湖南的地域特點是人性散漫，難出大型製造企業，但是湖南已經出了好幾家（三一重工、長沙遠大等），他認爲當強權（企業文化）被使用時，效益就可以産生。
不過並不見得付出成本--比如時間成本（加班）就一定産生效果。全球聞名的萬豪酒店多年來存在著一種根深蒂固的企業文化--工作時間越長越好，哪怕是做表面功夫。以往萬豪理想的模範職工是整天待在酒店，就是該回家的時候也不回去。結果卻相反，從上世紀90年代中期開始，酒店很難雇到優秀人才，而且現有的人才也在流失。2000年，萬豪選擇三家酒店試驗一套叫"靈活管理"的計劃，目的是幫助經理們在工作與生活中建立平衡。當時改革的領軍人物比爾·芒克（Bill Munck）帶頭，完成工作後提前回家，並讓周圍的人跟著他這樣做。3個月後，提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門了，可以毫無愧疚地去看兒子的棒球比賽。
由此導致一個最大的問題：在經理們減少工作時間的情況下，是否真的能維持萬豪的服務品質不降低呢？2000年8月，計劃結束時，三家酒店的經理平均每周少工作5小時，市場部和銷售部每周平均減少7小時。表面上看這是一種損失，假設經理每小時的平均工資是30美元，酒店豈非每周在每個人身上就損失了150美元？另外爲加快資訊傳遞而給經理購買電腦聯網，這又增加了投入。然而，比爾·芒克發現，根據萬豪的客戶反饋機制，服務品質並沒有下降，他們堅信，管理靈活性計劃對客人沒有任何影響，也沒有發現利潤有任何減少。硬體設施的投入完全由生産效率的提高帶來的效益彌補了，比如銷售經理通過網路找到了新客戶。
企業文化的強大功能在於，作爲管理的要素對企業內部發揮作用，只有當這種作用得以彰顯時，成本才可能轉化爲效益。因此，CEO除了要有一份公司的財務報表，更需要一份企業文化的投資回報表。由此可以理解爲什麽公司招聘新員工或者選擇高層管理者時，都希望他們能認同公司的核心價值觀。但不是所有CEO都意識到自己這種願望的根源，"虛"的價值觀是可以産生"實"效應的。員工對企業價值觀（企業文化）越認同，就越能最大程度地減少企業的培養成本、縮短員工的適應過程，從而儘快地創造投資回報。
有資料統計企業文化對公司盈利能力的貢獻。哈佛商學院連續17年跟蹤美國上市公司市值的變化，結論是：與不具備優秀文化的企業相比，一個有良好文化氛圍的企業，其經濟收益是前者的17倍，員工人數的擴展則是前者的29倍。
美國的消費品公司阿伯特·卡爾弗從1993年開始其企業文化重塑工作，每年都有企業文化的改革活動，企業的銷售額和稅前利潤也相應地年年高漲。爲了激發員工的創新意識和責任感，教會員工用商業頭腦去思考工作，1998年，卡爾弗公司開展了一項活動，讓員工總結"自己的經濟價值"，就是用簡短的話概括自己對公司盈利能力的貢獻。比如一位在消費者服務中心工作的員工原本說："我在數小時內禮貌而又迅速地對消費者的問題做出了答復"，但從個人對公司的盈利能力角度他則說："我把和我交談過的每一位顧客都變爲了本公司的支持者"，這使員工認識到他們每個人都是公司成功的所在。
口號、公司之歌與"愛"
如果你是一家保守傳統公司的新任CEO，發現公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡，而你天生一副開朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改變公司內部彼此隔絕、冷漠、強制的氣氛，你最大的困難可能是對員工說明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司業績沒有提高，不斷地娛樂或聚會也會分散精力，妨礙取得業績，甚至因爲造成金錢的浪費而受到董事會的指責。
許多企業的CEO還沒有做好付出成本的準備。北京一家知名房地産集團去年在公司內部搞了一個"獎勵購車計劃"，只要銷售業績超過1000萬元，就獎給銷售經理一輛轎車。最後老闆一看符合條件的人員名單有很長一串，很是吃驚，馬上修改原來的標準，提高門檻。"朝令夕改"的企業文化獲得的可能是短暫的成本控制，絕不能形成持久的激勵作用。
CEO如果能付出信任的"精神成本"，打破"凡事都要請示批准"的規矩，讓員工掌握工作的主動權，就可以獲得回報，固化企業文化。深圳東進通訊技術公司起初做流程管理的時候，業務人員請客戶吃頓飯、喝杯茶、花銷超過300元都要層層申請、審批，後來總裁從實際出發，提出"在特定環境下誰最有發言權，就由誰拍板決定"。原以爲拿來報銷的發票會驟增，結果並未如此，一線的業績反而有了明顯提升。
爲什麼有的企業文化只是成本，無法帶來回報呢？有專家分析，一是企業文化建設沒有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼的衣著形象、公司LOGO、吃喝玩樂等等。二是急功近利，當公司績效與事先的預期有差距時，是堅持已有的價值觀還是受利益驅使？去年"非典"時期，仁達方略諮詢公司董事長王吉鵬非常頭疼，沒有業務但員工工資卻一分錢不能少，支出的全都是成本。他的一位同學，也開諮詢公司，乾脆把人員全部解散，公司歇業。王勸他說，這樣自私的公司肯定要出問題，對方卻不以爲然，覺得"兩條腿的人有的是"。最終仁達方略沒走一個人，得以照常運轉，那家公司則消聲匿迹了。
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