數位學習在國內推動已經超過六年了，即使是數位學習國家計畫對企業的獎勵補助措施，也堂堂進入第三年，讓很多企業的人力資源部門搭著這班列車，順利推動了組織內的數位學習，許多主導者也都升官發財了，但接下去，人力資源部門要做甚麼？才能再創佳績呢？ 當數位學習這個名詞已經因為太熟悉了，而對老闆失去魔力和憧憬時，人資部門要用甚麼新鮮名詞，來喚起老闆的熱情和注意力呢？數位學習廠商要用甚麼新名詞，來打動企業的心呢？最近兩年，不論國內外，都開始提出「職能導向的學習管理(CBLM，Competency based learning management)」的觀念，好像是提升企業效能最新的靈丹妙藥，但很多理論上非常完美的事情，在實務上卻不見得行得通，盲目追求時髦，可能會讓我們忽略了真正重要的事物，甚至會傷害到公司未來的生存能力。
美國的MindRise顧問公司負責人Godfrey Parkin，一直致力於運用最新的網路科技，來改善企業績效，並建立競爭優勢，他除了有二十五年以上的跨國工作經驗外，還每個月為英國的Training ZONE雜誌寫專欄，並建有自己的網誌Parkin’s Lot(http://parkinslot.blogspot.com/)，他最近就專門寫了一篇探討職能導向的學習管理的文章，很能發人省思。
職能導向的學習管理觀念的重點，是以企業的營運目標與策略計畫為核心，來導出訓練計畫，它首先用由上往下的方式，計算出人力資源需求，然後從策略計畫和目標管理的項目中，再推導出更細部的職能需求，例如以部門、專案、團隊或個人為導向的職能需求，接著找出與現有人員的職能差距，然後訂出訓練計畫來彌補差距，如此的做法，是為了讓訓練計畫與企業目標間能有更緊密結合。
固然，所有訓練都應該以職能為基礎來規劃，但最好用由下往上的方式來進行，而不應該用由上往下的方式，例如某個銷售人員的表現不佳，可能是因為能力不足，因此公司可要求他上銷售技巧的訓練，由下往上的方式雖然能反映實際需求和因應業務情況，但它的缺點，是無法有效整合所有訓練需求，因此在規劃和計算投資效益上都比較困難。而由上往下的方式，則能推導出有效的明確的訓練需求，所以才佔了上風。
簡而言之，職能導向的學習管理(CBLM)的目的就是效能，希望花在員工身上的每個訓練都是最必要的，沒有重疊和浪費，但它比較適合上世紀的工業經濟時代，那時的企業的外在環境極為穩定，各部門間都有明確任務與分工，因此，不該浪費資源，讓員工學習與工作任務和績效無關的事情，是極為合理且正確的。
但在知識經濟時代，發展員工和訓練員工一樣重要。目前企業內強調團隊合作的工作流程，更需要員工對工作有更寬廣的視野，當公司裡的同事對我所知道的事情，了解的越多，我的知識就越有價值，技能也是一樣的道理，Godfrey Parkin反對CBLM的理由，就是我們不能再用上個世紀的企業營運模式，來處理這個世紀的問題，工業經濟的思維是「盡量消除員工職能重疊之處」，但知識經濟的思維則認為「知識不重疊的話，就難以產生綜效。」，職能重疊之處帶動企業持續創新的能力，這就是目前美國許多職能導向的學習管理系統，無法發揮預期效果的原因，即使在少數有成效的案例裡，CBLM也可能會傷害到企業快速創新和應變的能力。
CBLM的另一個大缺陷是，我們真的能衡量出企業員工所具有的職能，並將結果放在資料庫中，進行持續的管理與維護更新嗎？即使我們拋開是否能毫無種族與文化成見、並以在法律上站得住腳的方式，去定義與評估員工的職能的問題，光是維護員工職能的資料，並將之保持在最新狀態，就夠讓企業頭大的了，而當企業面臨快速變化與動態的外在環境，CBLM系統的半衰期非常短，幾乎只有幾個月的時間，當企業花了大筆的錢做職能字典與評鑑，結果用不到一年，又要更新，萬一碰到主事者離職，新手又很難馬上挑起重擔，這就是職能管理最後常出現虎頭蛇尾、資源虛耗結果的原因。
企業裡的非正式學習，通常都由熱忱的員工個人來發動與管理，但「推廣非正式學習」跟「建立中央管控的職能導向學習管理系統」，是兩個背道而馳的觀念，非正式學習佔了員工學習內涵的八成以上，而且能靈活、快速地傳遞知識與訊息，所以在變動快速的產業裡，推動CBLM，未必最符合企業的長期發展需求。
CBLM也不是一無可取，它必須是企業先經過仔細了解自身需求與衡量內、外在環境後，才做出來的決定，例如美國的護士培訓，就是比較適合的應用，但企業若是盲目追隨潮流，或是誤信數位學習廠商描繪的美麗遠景，就極易陷入投資浪費的陷阱，目前美國許多CBLM專案啟動後，都快速衰敗了，就是最好的前車之鑑。
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