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One-Stop Service又稱為一次式服務，或統一窗口制，能讓顧客一次得到所需的服務。員工必須體認，滿足客人的全部需求，比只「做好自己的工作」來得重要。開學頭一天，國小老師張永佑起了個大早，沒想到一出門，就被眼前的景象震懾住。
原來惡劣的小偷，趁風強雨驟的颱風夜敲破車窗，偷走他的副駕駛座椅，氣急敗壞的他，只好把車送進原廠維修。
他的專屬服務員——國都豐田汽車新莊營業所課長級業務專員劉俊毅翻閱價目表，發現原廠副駕駛座椅要價5萬元，相當於一張全新按摩椅。
眼見張永佑神色為難，他主動拿起電話，和車廠簽約的保險公司聯絡，好不容易找到一台同型的事故車。在確認無人傷亡的情況後，代張永佑向保險公司交涉，最後那張副駕駛座椅以新台幣1萬8000元成交。
不只如此，當劉俊毅看到那張黑色副駕駛座椅後，立刻找來維修師傅，換上米色皮革椅套，才能與張永佑以米色系為主的內裝色調相匹配。
「他讓我感覺，即使車子的問題再複雜，他都會幫我搞定，」除了不時介紹親友向劉俊毅買車，原本貪便宜在坊間車廠檢修的張永佑，現在也會定期回原廠進行保養。這全拜劉俊毅主動解決顧客所有問題的One-Stop Service精神所賜。
加法策略全力完成要求
員工必須實際學習該行業所需的知識，才能提供顧客一次購足所需的服務。(攝影／陳之俊)
One-Stop Service又稱為一次式服務，或統一窗口制。不同於藍海策略的減法哲學，One-Stop Service是一種加法，能讓顧客一次購足所需的服務。
如果說台灣服務業只做到一半，缺的那一半，就是One-Stop Service的核心精神，也就是說，員工必須體認，照顧客人的一切需求，比單純只「做好自己的工作」來得重要。
十一家從今年《遠見》雜誌第一線服務品質調查脫穎而出的贏家，除了服務水準平均，第一線員工也多半擁有主動解決消費者所有疑難雜症的精神。
例如，每一位亞都麗緻大飯店的員工，除了不同的工作權限外，都把照顧客人當成自己的責任；而從踏進星期五餐廳（T.G.I. Friday's）到離場，每一桌客人都由一位服務生全程服務；就連一向強調便利的全家便利商店，也要求總部員工「不推諉」，不管接到加盟主收銀機故障或冰箱跳電的求救電話，都得自己想辦法幫他們解決問題。
隨著大型店成為服務業市場主流，專業分工成了達成精準效率的捷徑；但這樣的分工模式也形成限制，因為每個員工只負責照顧客人某一部分的需求。
相信很多人都曾有過這樣的被服務經驗：打電話請求協助，對方說，「對不起，這不歸我管，請打另一支電話。」結果撥過去又得重述一遍問題，對方停頓一下回答，「承辦人員不在，請你下次再打來。」
「這代表員工缺乏服務的同理心和回應性，」中央大學資訊管理系教授嚴秀茹指出，顧客用不著瞭解每個員工的專業，真正需要的是，有人能幫他解決問題。
奧美集團策略長陳倩如補充，「就算他不是完全懂，但最起碼知道該找誰處理，」她認為，這可以為顧客帶來安全感。
無界限服務樣樣都精通
早在二十一世紀初，美國一些服務業就已明白One-Stop Service的重要，稱之為「無界限服務」。因為他們知道，如果分工太細，不讓員工越界做事，往往會降低服務品質，反而傷及顧客。
星期五餐廳就是最好的例子。不管是點菜、送餐、甚至是結帳，全交由同一位服務生一手包辦，不假他人。
「最大的好處是，從開始到結束，客人都是接觸同一個服務生，」台灣星期五餐廳資深副總經理林昱宏表示，除了送錯餐的頻率大幅降低，也能有效維持和客人的感情，更不會造成結帳時大排長龍的情形。
在國內，One-Stop Service並不算新名詞，不管銀行或公家機關，早已行之有年，只不過，常發生第一線櫃員不見得能通盤掌握的情況。
這代表員工如果只受過一項特定工作的訓練，彼此間並不能相互支援替代，因為他們不瞭解對方的工作。
這就需要給員工不同於前的訓練，不只是在到職時，讓他們走馬看花地參觀各部門工作情形，而是讓他們實際學到整個行業所需的足夠知識，以便顧客需要時，他們什麼都會做。
亞都麗緻總裁嚴長壽深知箇中道理的重要性，要求每一位新進員工，要先到相關部門實習，再回到崗位工作。
他舉例，訂房組新人要先到房務組跟著打掃房間，瞭解房內設備；再被送往前檯，學習進退應對之道。另外，每個前檯新進員工，前半年都得關在房間當總機，「當客人看不到你的臉，就要懂得怎麼與他互動，也有機會跟每個單位溝通，」嚴長壽指出，亞都麗緻前檯養成期都比其他飯店長。
美國西南航空也鼓勵全體員工，儘量在休假時輪流到其他部門，體驗別人的工作，也就是「穿上對方的鞋」。「到每個地方轉一圈，以後就知道發生問題要找誰，」嚴長壽說。
把每位客人都視為VIP
有限的職務定義，其實也限制了員工看待自己職責的能力。
迪士尼樂園把清道夫、冰淇淋攤主和車伕稱為「演員」，只要出現在顧客面前，就是在登台演出。瑞典航空的第一線員工則被稱為「關鍵人物」，每個人都得花一小部分力氣，投入改善至少十五秒的關鍵時刻。
努力扮演國際旅客「台北最溫暖的家」的亞都麗緻，也告訴每一個員工，他們都是主人，因此面對顧客時，要能以招待朋友來家裡玩的心情照料他們。
主人跟僕人的角色有何差別？高雄餐飲學院助理教授蘇國垚解釋，僕人是呆立一旁，等候客人差遣「麻煩給我一杯水」；至於主人則是看客人氣喘噓噓走進來，主動問他：「要不要喝杯茶？」
「經理人必須將職責重新下定義，讓員工用更開闊的視野去看待他們的工作，」嶺東科技大學經濟管理所教授兼教務長詹定宇說。也許有人會說，One-Stop Service的制度不適用於每個行業，因為總不可能要空中小姐進駕駛艙開飛機。
的確，每個工作專業都極有價值，也不必完全消除工作分工，但One-Stop Service的精神，絕對是每個任職於服務業的員工，奉行不悖的真理。
許多百貨公司，以及高檔精品店，總會為那些大手筆客戶提供專人代客採購服務，而One-Stop Service的精神，正是把每個客人都當成VIP，每一個接觸客人的員工，就是客人在該公司的代理人，「客人對你們公司不熟，所以想找一個對事務很熟的人，幫他搞定所有事，」奧美陳倩如說出消費者心聲。
就像開頭提到的國都豐田業務專員劉俊毅，他大可不必如此大費周章，替車主出面接洽保險公司，或主動換上米色皮革椅套；但他去除了自己只能照顧客人某部分需要的心態，認定自己就是車主在TOYOTA的代理人，「客戶對TOYOTA的任何需要，都是我的職責，」劉俊毅強調。
原來惡劣的小偷，趁風強雨驟的颱風夜敲破車窗，偷走他的副駕駛座椅，氣急敗壞的他，只好把車送進原廠維修。
他的專屬服務員——國都豐田汽車新莊營業所課長級業務專員劉俊毅翻閱價目表，發現原廠副駕駛座椅要價5萬元，相當於一張全新按摩椅。
眼見張永佑神色為難，他主動拿起電話，和車廠簽約的保險公司聯絡，好不容易找到一台同型的事故車。在確認無人傷亡的情況後，代張永佑向保險公司交涉，最後那張副駕駛座椅以新台幣1萬8000元成交。
不只如此，當劉俊毅看到那張黑色副駕駛座椅後，立刻找來維修師傅，換上米色皮革椅套，才能與張永佑以米色系為主的內裝色調相匹配。
「他讓我感覺，即使車子的問題再複雜，他都會幫我搞定，」除了不時介紹親友向劉俊毅買車，原本貪便宜在坊間車廠檢修的張永佑，現在也會定期回原廠進行保養。這全拜劉俊毅主動解決顧客所有問題的One-Stop Service精神所賜。
加法策略全力完成要求
員工必須實際學習該行業所需的知識，才能提供顧客一次購足所需的服務。(攝影／陳之俊)
One-Stop Service又稱為一次式服務，或統一窗口制。不同於藍海策略的減法哲學，One-Stop Service是一種加法，能讓顧客一次購足所需的服務。
如果說台灣服務業只做到一半，缺的那一半，就是One-Stop Service的核心精神，也就是說，員工必須體認，照顧客人的一切需求，比單純只「做好自己的工作」來得重要。
十一家從今年《遠見》雜誌第一線服務品質調查脫穎而出的贏家，除了服務水準平均，第一線員工也多半擁有主動解決消費者所有疑難雜症的精神。
例如，每一位亞都麗緻大飯店的員工，除了不同的工作權限外，都把照顧客人當成自己的責任；而從踏進星期五餐廳（T.G.I. Friday's）到離場，每一桌客人都由一位服務生全程服務；就連一向強調便利的全家便利商店，也要求總部員工「不推諉」，不管接到加盟主收銀機故障或冰箱跳電的求救電話，都得自己想辦法幫他們解決問題。
隨著大型店成為服務業市場主流，專業分工成了達成精準效率的捷徑；但這樣的分工模式也形成限制，因為每個員工只負責照顧客人某一部分的需求。
相信很多人都曾有過這樣的被服務經驗：打電話請求協助，對方說，「對不起，這不歸我管，請打另一支電話。」結果撥過去又得重述一遍問題，對方停頓一下回答，「承辦人員不在，請你下次再打來。」
「這代表員工缺乏服務的同理心和回應性，」中央大學資訊管理系教授嚴秀茹指出，顧客用不著瞭解每個員工的專業，真正需要的是，有人能幫他解決問題。
奧美集團策略長陳倩如補充，「就算他不是完全懂，但最起碼知道該找誰處理，」她認為，這可以為顧客帶來安全感。
無界限服務樣樣都精通
早在二十一世紀初，美國一些服務業就已明白One-Stop Service的重要，稱之為「無界限服務」。因為他們知道，如果分工太細，不讓員工越界做事，往往會降低服務品質，反而傷及顧客。
星期五餐廳就是最好的例子。不管是點菜、送餐、甚至是結帳，全交由同一位服務生一手包辦，不假他人。
「最大的好處是，從開始到結束，客人都是接觸同一個服務生，」台灣星期五餐廳資深副總經理林昱宏表示，除了送錯餐的頻率大幅降低，也能有效維持和客人的感情，更不會造成結帳時大排長龍的情形。
在國內，One-Stop Service並不算新名詞，不管銀行或公家機關，早已行之有年，只不過，常發生第一線櫃員不見得能通盤掌握的情況。
這代表員工如果只受過一項特定工作的訓練，彼此間並不能相互支援替代，因為他們不瞭解對方的工作。
這就需要給員工不同於前的訓練，不只是在到職時，讓他們走馬看花地參觀各部門工作情形，而是讓他們實際學到整個行業所需的足夠知識，以便顧客需要時，他們什麼都會做。
亞都麗緻總裁嚴長壽深知箇中道理的重要性，要求每一位新進員工，要先到相關部門實習，再回到崗位工作。
他舉例，訂房組新人要先到房務組跟著打掃房間，瞭解房內設備；再被送往前檯，學習進退應對之道。另外，每個前檯新進員工，前半年都得關在房間當總機，「當客人看不到你的臉，就要懂得怎麼與他互動，也有機會跟每個單位溝通，」嚴長壽指出，亞都麗緻前檯養成期都比其他飯店長。
美國西南航空也鼓勵全體員工，儘量在休假時輪流到其他部門，體驗別人的工作，也就是「穿上對方的鞋」。「到每個地方轉一圈，以後就知道發生問題要找誰，」嚴長壽說。
把每位客人都視為VIP
有限的職務定義，其實也限制了員工看待自己職責的能力。
迪士尼樂園把清道夫、冰淇淋攤主和車伕稱為「演員」，只要出現在顧客面前，就是在登台演出。瑞典航空的第一線員工則被稱為「關鍵人物」，每個人都得花一小部分力氣，投入改善至少十五秒的關鍵時刻。
努力扮演國際旅客「台北最溫暖的家」的亞都麗緻，也告訴每一個員工，他們都是主人，因此面對顧客時，要能以招待朋友來家裡玩的心情照料他們。
主人跟僕人的角色有何差別？高雄餐飲學院助理教授蘇國垚解釋，僕人是呆立一旁，等候客人差遣「麻煩給我一杯水」；至於主人則是看客人氣喘噓噓走進來，主動問他：「要不要喝杯茶？」
「經理人必須將職責重新下定義，讓員工用更開闊的視野去看待他們的工作，」嶺東科技大學經濟管理所教授兼教務長詹定宇說。也許有人會說，One-Stop Service的制度不適用於每個行業，因為總不可能要空中小姐進駕駛艙開飛機。
的確，每個工作專業都極有價值，也不必完全消除工作分工，但One-Stop Service的精神，絕對是每個任職於服務業的員工，奉行不悖的真理。
許多百貨公司，以及高檔精品店，總會為那些大手筆客戶提供專人代客採購服務，而One-Stop Service的精神，正是把每個客人都當成VIP，每一個接觸客人的員工，就是客人在該公司的代理人，「客人對你們公司不熟，所以想找一個對事務很熟的人，幫他搞定所有事，」奧美陳倩如說出消費者心聲。
就像開頭提到的國都豐田業務專員劉俊毅，他大可不必如此大費周章，替車主出面接洽保險公司，或主動換上米色皮革椅套；但他去除了自己只能照顧客人某部分需要的心態，認定自己就是車主在TOYOTA的代理人，「客戶對TOYOTA的任何需要，都是我的職責，」劉俊毅強調。
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